在企业诸多生产要素中，人是最重要的要素！一位知名企业的老板说：“企业的高度，决定于人力资源的高度！”
你会去找一个从来没有行医经验的医生去看病吗？坚决不会！
但企业为什么会让一个从来没有管理经验的人去做经理呢？很多企业如此：没有训练就上岗！
我们可以预见到必然的状况：没有经过训练的新经理上任后，遭遇到了一系列问题……
面对来应聘的三位员工，如何做出明智的选择？
面对五位部属，如何分配任务，达成部门的业绩指标？如何区分出业绩优良？如何良好地与员工做好绩效沟通？
走上管理岗位后，如何将自己的专长和经验，传递给部属？
员工为什么要离职？如何面谈？何时要寻求人力资源的支持？如何与人力资源部良好沟通合作？……
不懂人，如何管人？不懂人力资源，如何管人？但我们经常会遇到这样的场景……
财务部经理说：我们最近在搞年中盘点，都很忙，哪有时间写《岗位说明书》！——这是你们人力资源部的事！
生产部经理说：我们的生产任务非常紧，每天都加班，哪里有时间去参加培训！——这是你们人力资源部的事！
销售部经理说：我们每个业务员的业绩都不错，要实行末位淘汰制你们去实行！—— 这是你们人力资源部的事！
技术部经理说：工程师大量流失，主要是因为工资太低，找他们谈话你们去找！—— 这是你们人力资源部的事！
采购部经理说：他的能力太差，反正这个人我是不想要了，要培训你们去培训！——这是你们人力资源部的事!
工程部经理说：我早就打过报告给他加工资，你们不加，现在他要走了，怎么留他？——这是你们人力资源部的事！
遇到这种状况，怎么办？

结合了盖洛普Q12的管理理念，以员工才干和优势管理为基础
将心理学与管理行为有效地结合在一起，使管理效果更突出

总经理、部门经理、主管、各级管理者等

训练部门经理成为一名优秀的人力资源管理者
让部门经理与HR部门精诚合作，共同打造一支“无敌”团队

12 H

一、管理者就是部门的人力资源经理
优秀经理的成长之路
人员管理的基础就是人力资源管理
管理中的科学和艺术
业务经理与人力资源经理的合作与分工（小组讨论）
二、慧眼识人的选才技巧
选拔人才选什么？
知识和技能
选拔才干
什么是才干
案例学习：杨利伟、金庸等
为什么要选拔才干
谁来做选拔？
选才的技巧
行为面试法
举例法
结构化面试工具——STAR模型
影射法
最式极端法
小组练习：实际案例演练（用学员案例）
测评中心介绍
职业测评
性格测评
工作模拟
小组面试
分享：著名企业的应用案例
面试计划表
面试过程中的注意事项
三、界定正确结果的绩效管理
如何知道管理得好不好？
绩效管理中的常见问题
考评什么？——如何选择绩效目标
绩效目标的分类：战略目标、改进目标、常规目标
如何找到改进目标
案例学习
小组练习：选择绩效目标
谁来做考评？
如何进行考核
绩效管理的七步骤
案例学习
精准目标
关键价值链
理清现状
行动目标
……
工具表：《绩效管理七步骤》
小组练习：绩效目标的分解与行动目标（学员实际案例）
用人过程中的情景管理
用人过程中常见的6种情景
案例学习：如何处理管理中的疑难情景
小组练习：情景管理案例
四、打造公司未来的人才培养与发展
育什么？
培训需求的来源
谁来育？
公司、主管、员工的责任
怎么育？
在岗培养员工（O.J.T）
如何训练员工与授能
案例学习：老鹰的训练课程
训练与授能的技巧
学员体验活动：《暗码学习》
结构化你的训练内容
从管理者到教练的转变
善用各种时机进行教导
从实战中学习（活动：视频学习）
工作外训练（OFF J.T）
系统化训练
阶梯式提升
培训过程中主管的职责
自我学习和提升（S.D.）
培训与人才发展的结合
多元化人才发展的方式
轮岗（分享：优秀企业的做法）
做内部讲师
最好的学习方式：教！
行动学习
教练文化
五、留住我心的激励技巧
激励谁？
视频欣赏：《谁该被激励？》
谁来激励？
案例：优秀企业的做法（如IBM、波特曼丽嘉等）
如何激励
共同的需求：利益
公平理论
薪酬设计的目的
物质激励的原则
双因素理论
动机理论
共同的需求：赏识
视频欣赏：《100种激励的方法》
精神激励的原则
共同的需求：快乐
案例：优秀企业的做法
幸福理论
寻找工作的乐趣和意义
案例：优秀企业的做法
六、课程总结与回顾